Dwa tygodnie temu zastąpił pan na stanowisku prezesa Krzysztofa Oleksowicza, założyciela firmy. Czy to początek większych zmian w spółce?
Mogę zapewnić akcjonariuszy, że odejście wieloletniego prezesa nie zapowiada rewolucji w spółce. Zmiany zostały przeprowadzone w obrębie zarządu, pan Oleksowicz pozostał nim jako jego członek, odpowiedzialny między innymi za kontakt z kluczowymi klientami. Naszym zamiarem jest kontynuowanie dotychczasowej, sprawdzającej się strategii rozwoju spółki. Pewne taktyczne zmiany są oczywiście możliwe, zmiany zasadniczego kursu nie przewidujemy.
| | Miniony rok wyznaczył pewną cezurę w historii spółki. Wartość skonsolidowanych obrotów przekroczyła 2 mld zł, rentowność netto sięgnęła blisko 4 proc. Oleksowicz w rozmowach z „Parkietem" wskazywał, że czas dużych inwestycji i ryzykownych projektów minął, pozostaje jedynie sprawne administrowanie. Trudno uznać powierzoną panu misję za szczególnie ekscytującą. To, że zakończyliśmy proces fuzji z JC Auto, a nasze zagraniczne inwestycje dojrzały, nie oznacza, że poprzestajemy na bronieniu wywalczonej pozycji. W Polsce chcemy się rozwijać szybciej od rynku, zwiększać nasz udział w nim. Pamiętajmy, że polski rynek części do aut wciąż jest mocno rozdrobniony. Nam przypada 20 - 25 proc. udziału w zależności |
od metody szacunku, widać więc wyraźnie, że możemy jeszcze sporo osiągnąć. Dodatkowo mamy do czynienia z organicznym wzrostem, również wymagającym kolejnych inwestycji w sieć sprzedaży. Działamy w różnych obszarach rynkowych, sprzedajemy części do aut osobowych, ciężarowych, motocykli. Tylko w segmencie aut osobowych jest kilka grup produktów, takich jak ogumienie, gdzie widzimy duży potencjał wzrostu ponad rynek.
Czy dla szybszego rozwoju Inter Cars nad Wisłą wskazane byłyby dalsze przejęcia?
Na rynku krajowym trudno jest dziś wskazać duży podmiot, którego przejęcie zwiększyłoby naszą przewagę konkurencyjną w stopniu uzasadniającym określony wydatek. Oczywiście, nigdy nie mówi się nigdy, uważnie obserwujemy rynek. Bardziej prawdopodobne są przejęcie podmiotów wyspecjalizowanych w sprzedaży określonej gamy produktów. Co do zasady stawiamy jednak na rozwój organiczny, powiększanie liczby filii, usprawnianie logistyki towarów, rozwój systemów wsparcia dla warsztatów. W latach poprzednich przekonaliśmy się, że budowlanie struktur od podstaw w dłuższym okresie procentuje.
Za granicą Inter Cars obecny jest w Czechach i Chorwacji, na Litwie, w Rumunii i na Słowacji, Ukrainie i Węgrzech. Na Słowacji Inter Cars już po trzech latach obecności wywalczył sobie pozycję lidera, na innych rynkach jest w czołówce. Jaka jest strategia rozwoju poza granicami Polski?
Naszym celem jest bycie liderem dystrybucji części w Europie Środkowej i Wschodniej, co determinuje naszą strategię. Chcemy umacniać się za granicą i pod tym kątem planujemy rozwój infrastruktury. Planujemy między innymi otwarcie w Rumunii dużego magazynu, by sprawniej zaspokajać popyt w tej części kontynentu. Poczyniliśmy duże inwestycje w informatyzację zagranicznych oddziałów, co umożliwia nam szybszą realizację zamówień. Również za granicą stawiamy na rozwój organiczny oraz transfer rozwiązań, które sprawdziły się w Polsce. Oczywiście każdy z rynków ma swoją specyfikę, którą uwzględniamy przy planowaniu rozwoju, jednak pewien model rozwoju sprzedaży, który wypracowaliśmy sobie na rodzimym rynku, sprawdza się też za granicą.
Szukając słabego ogniwa w grupie, analitycy wskazują firmę Feber, produkującą naczepy-wywrotki. 2009 r. Feber zakończył z 9 min zł straty, doświadczając 62 proc. spadku sprzedaży. Jakie są pomysły zarządu na naprawienie sieradzkiej spółki?
Miniony rok był bardzo trudnym dla producentów naczep. Byliśmy na rynku świadkami kilku bankructw, wszystkie podmioty odnotowały głęboki spadek sprzedaży. Na wyniki Febera zły wpływ miały inwestycje poczynione w minionych latach, zapasy magazynowe pod zwiększoną produkcję, które w obliczu spadającego popytu okazały się dla spółki ciężarem. Spadek był gwałtowny, przed upadkiem Lehman Brothers trudno było przypuszczać, że rynek tak wyhamuje.
Konkurencja starała się przekwalifikować - Wielton wszedł w produkcję przyczep rolniczych.
My skoncentrowaliśmy się na podstawowym rynku, wychodząc z założenia, że to nie czas na angażowanie środków w nowe przedsięwzięcia. Mam nadzieję, że w 2010 r. przekonamy się o słuszności naszych działań. Popyt na wywrotki ze strony firm budowlanych rośnie, inwestycje w infrastrukturę dają nadzieję na dalszy wzrost sprzedaży. Prowadzimy restrukturyzację firmy, ograniczamy koszty, co daje Feberowi szansę zakończyć 2010 r. z wynikiem zbliżonym do zera i zyskiem w 2011 r.
Czy będą zwolnienia?
Redukcja zatrudnienia nie jest cudownym remedium na problemy firm z tej branży. Pozwalając fachowcom odejść, skazujemy się na dodatkowe koszty związane z wykształceniem pracowników, gdy rynek się odbije. Staramy się ograniczać koszty w7 inny sposób, aktywizować działy sprzedażowe. Spółkę w najbliższym czasie czekają też zmiany na szczytach władzy. Mam nadzieję, że wszystko to pozwoli jej szybciej wyjść z kryzysu.
Dziękuję za rozmowę.
BŁAŻEJ D0WGIELSKI
Źródło: Parkiet DZ/Nr 152 powrót