O tym jak się buduje firmę wartą ponad 3 mld zł

O tym, jak buduje się firmę wartą ponad 3 mld złotych, o nieudanej przygodzie z himalaizmem i rajdowej pasji, która zrodziła się w nim przed sześćdziesiątką – opowiada Krzysztof Oleksowicz, twórca Inter Cars i jeden z najbogatszych Polaków.

Forbes: Jak to się stało, że absolwent filozofii zajął się dystrybucją części samochodowych?
Krzysztof Oleksowicz: W trakcie studiów bardzo często wyjeżdżałem do pracy za granicę. Przyzwyczaiłem się do zarabiania pieniędzy. Kiedy na stałe wróciłem do Polski, nie wyobrażałem sobie, żeby pracować gdzieś na etat, zarabiać 20 dolarów miesięcznie i nie posiadać tego, do czego się przyzwyczaiłem.

W tamtych czasach był w Polsce pewien margines dla przedsiębiorstw prywatnych. Można było zostać badylarzem i grzebać w ziemi. Albo plastikarzem – zdobyć wtryskarkę oraz materiały i wyrabiać z nich proste nocniki, miski czy plastikowe wanny. Mogłem też zająć się motoryzacją, założyć mały prywatny warsztat i naprawiać samochody. Miałem pewne doświadczenie w tym obszarze, ponieważ pracowałem w Niemczech jako mechanik, więc poszedłem tą drogą. A kiedy jakiś czas później zacząłem handlować używanymi samochodami, w większości powypadkowymi, zorientowałem się, że na częściach do pojazdów można zrobić lepszy biznes niż na samych autach.

Wcześniej niewiele brakowało, aby został Pan himalaistą.
W 1982 roku poznałem Wandę Rutkiewicz. Powiedziała, że organizuje kobiecą narodową wyprawę na K2 i potrzebuje kogoś, kto pojeździłby po Europie i skompletował sprzęt wspinaczkowy. Miałem wszystkie kwalifikacje: język, samochód, kontakty międzynarodowe. To zaowocowało tym, że zostałem kierowcą wypraw alpinistycznych i siedem razy pokonałem samochodem drogę z Warszawy do Katmandu. Kiedy pod koniec 1985 roku byłem z kolegami himalaistami w New Delhi, podczas jednej z zakrapianych nocy zapytali mnie: „Krzysiek, a właściwie dlaczego ty się nie wspinasz?”. Powiedziałem im: „Bo nikt mnie nie zaprosił”. „No to jesteś zaproszony na szóstą górę świata”. I tak stałem się członkiem wyprawy na Czo-oju.

Jak się skończyła?
Poddałem się w trakcie wspinaczki, na wysokości 7800 m.n.p., ponieważ byłem totalnie nieprzygotowany. Zrobiłem jedynie kurs taternicki. Wtedy też miałem, po raz pierwszy raki na nogach. Nie wiedziałem nawet, czym jest choroba wysokościowa.

Co było później?
W 1988 roku uczestniczyłem w wyprawie na Ritacuba Blanco w Kolumbii. W trakcie wspinaczki doszło do tragicznego wypadku – zostałem sam na sam ze zwłokami dwóch kolegów, z którymi próbowałem zdobyć szczyt. Przekonałem się wtedy, że jako ponad trzydziestoletni mężczyzna wciąż mam mentalność dziecka. Nie wyobrażałem sobie, że coś złego może przytrafić się akurat mnie. Do dnia śmierci taką samą mentalność miał Jerzy Kukuczka.

Koledzy himalaiści namawiali mnie później na kolejną wyprawę. Chcieli zdobyć Nanga Parbat zimą, szczyt, który dopiero w tym rok został zdobyty o tej porze roku. Zrezygnowałem. Wtedy już wiedziałem, że wspinaczka wysokogórska jest jak chodzenie po oblodzonej linie. Nigdy nie wiadomo, kiedy się poślizgniesz.

 

A czy w ogóle dałoby się łączyć himalaizm z prowadzeniem firmy?
Albo człowiek wyrywa się na miesiąc w Himalaje, albo prowadzi firmę. Albo-albo. Kiedy himalaizm pojawił się w moim życiu, w Polsce akurat zaczynał się lepszy klimat dla biznesu. Żal byłoby mi zostawić to, co tu rozpocząłem.

Co Pana nakręcało w biznesie?
Na każdym etapie rozwoju firmy coś innego. W latach 90. chodziło o to, żeby kupić, sprzedać i zarobić. Gdy w końcu uzyskaliśmy te same możliwości, które mieli nasi koledzy z Zachodu, napędzał nas nieskrępowany pęd do przodu, możliwość konkurowania. Wszystkim przedsiębiorcom zależało przede wszystkim na tym, by mieć jak największe tempo wzrostu. Obrót był królem, a gigantyczne marże przekładały się na wielkie zyski. Sztuką było pozostawienie ich w firmie, nieskonsumowanie ich. Wielu przedsiębiorców w tamtych czasach nie potrafiło się powstrzymać. Konsumowali, a więc tak naprawdę okradali firmę z rozwoju.

A potem?
W 1998 roku, po kryzysie rosyjskim, trzeba było nie tylko pędzić za wzrostem i zyskiem, ale i zastanowić się nad kosztami. Zaczęliśmy analizować, jak je utrzymać w ryzach. A przy okazji zastanawialiśmy się, jak Inter Cars plasuje się w Europie. W Polsce byliśmy zdecydowanie największym dystrybutorem części samochodowych, ale w Europie Centralnej trochę nam brakowało. W związku z tym wyznaczyliśmy sobie cel. Chcieliśmy być numerem jeden w Europie Środkowo-Wschodniej. Opracowaliśmy strategię, która pozwoliła nam to osiągnąć.
 

Na czym się ona opierała?
Stworzyliśmy niesamowicie elastyczny system franczyzowy, który dziś jest chyba naszą największą przewagą rynkową. Sprawdza się nie tylko w Polsce, ale i poza nią. W Europie Centralnej działamy w 14 krajach od Bałtyku po Bałkany. W efekcie nasz wzrost w roku 2105 jest większy niż łączne obroty drugiego największego dystrybutora w Polsce.

Które rynki są dla Inter Cars najlepsze?
Te, które mają tendencję wzrostową. Europa Centralna jest świetna, ponieważ parki samochodowe w tym regionie stale rosną, a perspektywa ich wzrostu powinna utrzymać się przez najbliższe 20 lat. W Europie Zachodniej występuje średnie nasycenie samochodami na poziomie jednego auta na dwóch mieszkańców. To jest parametr, do którego prawdopodobnie dojdzie cała Europa Środkowo-Wschodnia, ale jeszcze sporo jej do tego brakuje.

W naszym biznesie zależności są proste: im więcej samochodów, tym więcej napraw, im więcej napraw, tym więcej części potrzeba. Dla nas najgorszym rynkiem byłaby Szwajcaria, w której PKB na głowę jest na tyle duże, że większość obywateli stać na zakup nowych samochodów. Przez to popyt na części zamienne jest zdecydowanie niższy..

Czy jako największy dystrybutor części samochodowych w kraju nie myślał Pan o zbudowaniu polskiej marki samochodów? Spełniłby Pan w ten sposób marzenie wielu rodzimych fanów motoryzacji.
Trzeba mierzyć siły na zamiary. Wejście w jakikolwiek nowy biznes dla Inter Cars byłoby, mówiąc brutalnie, okradaniem nas z tego, co robimy. Dystrybucja części wiąże się z nieprawdopodobnym zapotrzebowaniem na kapitał, podobnie jak produkcja samochodów. Musiałbym więc sporo zabrać z jednego obszaru i przełożyć do drugiego. A nie wierzę, żeby produkcja samochodów dała taki zwrot z inwestycji jak handel częściami. Czymś bardzo dumnym i wspaniałym byłoby skonsolidowanie tego, co zostało z polskiego przemysłu motoryzacyjnego, ale nie mamy na to ani sił, ani czasu, ani przede wszystkim pieniędzy.

 

Widzi Pan możliwość, żeby coś takiego zrobiła inna firma niż Inter Cars?
Są skrajnie niszowe pomysły, jak nowa Syrena czy Arrinera Hussarya, ale na stworzenie polskiego samochodu klasy użytkowej, sprzedającego się w dużych ilościach, nie widzę szans.

A gdyby spróbować na początku lat 90. - czy wówczas byłoby możliwe zbudowanie silnej polskiej marki?
Tak, ale tylko we współpracy z zagranicznym podmiotem. Czechy mają bardzo rozwinięty przemysł motoryzacyjny, ale nie stworzyli go sami, lecz z kimś. W Europie Centralnej tak naprawdę nie powstała żadna własna marka: na Węgrzech mamy Suzuki, w Rumunii nie ma Dacii, lecz Renault, a w Czechach jest Grupa Volkswagena.
 

Dlaczego wielu przedsiębiorców – w tym Pana – ciągnie do motoryzacji i startów w rajdach?
Przede wszystkim dlatego, że rajdy samochodowe dają bardzo duży zastrzyk adrenaliny. Mój organizm od dziecka był do niej przyzwyczajony. Adrenalina pozwala zabić myślenie o nadmiernych ryzykach.

Brzmi, jakby rajdy nie miały wiele wspólnego z biznesem.
Myślę, że mają mnóstwo wspólnego. Są genialni biznesmeni, którzy wpadają na rewelacyjne pomysły, ale żeby skutecznie prowadzić biznes, potrzebują doświadczenia. Tak samo jest w rajdach. Wystarczy sobie przypomnieć, jak swoje kariery zaczynali Sébastien Loeb i Sébastien Ogier, którzy w ostatnich latach zdominowali rajdy samochodowe. Na początku zaliczali dzwon za dzwonem. Dopiero gdy nabrali doświadczenia, zaczęli wygrywać.
 

Pan zaczął się ścigać późno, będąc już doświadczonym człowiekiem.
Zawsze marzyłem o tym, żeby ścigać się w rajdach. Najpierw jednak nie było pieniędzy, później czasu, bo Inter Cars był dla mnie najważniejszy, a potem, jak już miałem i pieniądze, i czas, wiek był nie ten. Ale uznałem, że trudno, spróbuję. Jak nie teraz, to kiedy?

Nie korciło Pana, żeby właśnie teraz więcej uwagi poświęcić firmie, która rośnie w dwucyfrowym tempie i osiągnęła ponad 3 mld złotych kapitalizacji?
Po 25 latach robienia tego samego, bez względu na to, czy towarzyszy temu sukces, czy tylko bardzo wiele stresów, można mieć tego dość. Bez względu na to, jak interesujące by to nie było. A dystrybucja części samochodowych na taką skalę wbrew pozorom jest bardzo pasjonująca. Nie mogłem jednak dłużej zwlekać z rajdami.

W jaki sposób Pan zaczął?
W 2008 roku byłem z synem na treningu. Przejechałem się z Maćkiem (Maciej Oleksowicz jest zawodowym kierowcą – red.) kilka razy na prawym fotelu. Gdy mu powiedziałem, że któryś z zakrętów dałoby się przejechać inaczej, to powiedział, żebym spróbował, udowodnił mu. Przesiedliśmy się. Myślałem, że sobie poradzę, skoro mam duże doświadczenie za kółkiem. Na pierwszym zakręcie obróciło mnie, na drugim wypadłem z trasy. To, że przejechałem półtora miliona kilometrów w normalnych warunkach drogowych, nie miało żadnego przełożenia na jazdę rajdową.
 

Jak wyglądał Pana pierwszy rajd?
Pierwszy odcinek będę pamiętał do końca życia. Z moją pilotką, Mają Szpotańską, szykujemy się do startu. Czekamy na zielone światło. Wszystko jest przygotowane, z wyjątkiem mnie – byłem niewyspany i roztrzęsiony. W końcu zapala się zielone światło, puszczam sprzęgło i pech! A ja zamiast jechać do przodu, cofam się. W tym stresie zapomniałem wrzucić bieg. (śmiech)

Ale nie zniechęcił się Pan.
Wymyśliłem sobie, że nie będę przeszkadzał zawodowcom, więc przez kilka rajdów startowałem jako zerówka, przed rajdami. Dzięki temu przejeżdżałem te same odcinki i zdobywałem takie samo doświadczenie jako rajdowiec. Podczas pierwszych startów jechałem jak we śnie. Nie zdawałem sobie sprawy, czy jadę szybko, czy wolno. Dopiero z czasem uzyskałem nad tym kontrolę. Stres minął, zacząłem normalnie sypiać przed rajdami.

Początkowo traciłem do najlepszych cztery sekundy na kilometrze, ale w ostatnich dwóch latach było już całkiem nieźle. Teraz tracę około sekundy, czasem mniej. Myślę, że jest to kres moich możliwości. Fizyczne ograniczenia związane z wiekiem nie pozwalają mi jechać szybciej. Chyba że pojadę na 110 proc. Tyle że wtedy mogę nie trafić w trasę.
 

A samymi samochodami sportowymi Pan się pasjonuje? Ma Pan swoje ulubione auto?
Zawsze miałem samochód na sprzedaż. Niemal każde auto, którym jeździłem, docelowo miało zostać sprzedane. Dopiero ostatnio zbudowałem sobie sportowy samochód – Subaru GT, na bazie modelu z 98 roku.

A czym Pan jeździ na co dzień?
Mam bardzo fajne, komfortowe audi, któremu nic nie brakuje. Świetnie nadaje się do codziennego przemieszczania.

Nie ulega Pan pokusie, żeby ścigać się po polskich drogach?
To traci sens i smak, a do tego stwarza zagrożenie. Zresztą odkąd zacząłem jeździć w rajdach, przestało mnie interesować, że ktoś mnie wyprzedza czy odjeżdża ze świateł szybciej ode mnie. Ten świat się dla mnie skończył, nastąpił wyraźny rozdział między sportem a codziennością. W latach 90. często widzieliśmy kierowców, którzy szaleli na polskich drogach, popisując się możliwościami swoich samochodów. Nadal sporo jest takich osób. Wszystkim im polecam rajdy. Albo wyścigi gokartami na dobry początek. To też świetny sport.


Źródło: Forbes
2016-02-04